Загрузка ...
«Зато выручка чище»
— Итак, вы покинули Россию.
Александр Беренов: Да. Перестраивать бизнес мы, в принципе, начали еще до войны в Украине: стали активно продавать свое решение за границей, сформировали там пул потенциальных клиентов, попали с нашим продуктом в несколько глобальных тендеров у FMCG-брендов, и они уже начали нас тестировать на уровне штаб-квартир. Так что мы готовились к этим изменениям и даже планировали их, но война, конечно, стала триггером и все очень сильно ускорила. Мы релоцировались и релоцировали значительную часть команды. Российский бизнес оставляем за спиной на родине, где уже запущено много проектов с клиентами. Они там и останутся, их будет поддерживать местная команда. А мы полностью поменяли резидентство, стали, что называется, euro-russians и во многом начинаем с нуля.
Александр Беренов: Да. Перестраивать бизнес мы, в принципе, начали еще до войны в Украине: стали активно продавать свое решение за границей, сформировали там пул потенциальных клиентов, попали с нашим продуктом в несколько глобальных тендеров у FMCG-брендов, и они уже начали нас тестировать на уровне штаб-квартир. Так что мы готовились к этим изменениям и даже планировали их, но война, конечно, стала триггером и все очень сильно ускорила. Мы релоцировались и релоцировали значительную часть команды. Российский бизнес оставляем за спиной на родине, где уже запущено много проектов с клиентами. Они там и останутся, их будет поддерживать местная команда. А мы полностью поменяли резидентство, стали, что называется, euro-russians и во многом начинаем с нуля.
— Где теперь базируетесь?
Павел Бойко: В Сербии. Хотя Саша и говорит, что мы, в принципе, готовились к переезду, но это, скорее, была ментальная подготовка. А физически уезжать пришлось все равно спешно. Мы с семьей, с двумя детьми рванули практически за неделю: 24 февраля все это началось, 4 марта мы уехали — буквально с парой чемоданов. И Сербию выбрали во многом потому, что просто были билеты. Но не прогадали: Сербия прекрасна, люди отличные. Мы уже решили, что как минимум на год остаемся, старшему сыну уже школу подобрали. А там видно будет.
Александр: А для меня конечной точкой, думаю, станет Рига. Все одобрения для компании по стартап-визе мы получили там еще в прошлом году. А персональные документы, такие как ВНЖ, начали делать вот только что, надеюсь, что все эти последние события на этом не скажутся, и Латвия не откажет (через два дня после публикации интервью стало известно, что Латвия отказала Александру в предоставлении ВНЖ. — «Зима»)
— Почему Рига?
Александр: Хороший город. Туда многие устремились и до войны, и достаточно интересная экосистема собралась: и ангелы, и фонды, и стартаперы. Многие мои знакомые тоже туда переехали. Ну и стоимость жизни: мы объективно не в том состоянии, чтобы потянут какие-то дорогие локации, но Прибалтику можем себе позволить.
— Кстати, о деньгах: много потеряли, распрощавшись с бизнесом в России?
Александр: Прошлый год был успешным, мы закрыли его с выручкой $2,2 млн. Но почти вся выручка — 90-95% — это была Россия. На международную выручку сейчас приходится всего около $10-15 тыс. в месяц. То есть на порядок меньше. Зато это выручка намного чище.
— В каком смысле?
Александр: Еще до начала всех этих трагических событий, когда мы приходили к иностранным инвесторам и рассказывали про продукт, нас всегда спрашивали: а откуда выручка пришла? То есть, даже когда санкций против России не было или они были достаточно мягкими, вся выручка из России воспринималась с изрядной долей скепсиса и сильно дисконтировалась относительно других регионов: каждый доллар, который зарабатывался в России, оценивался венчурным сообществом всего в 25-35 центов.
Павел: И понятно, почему. Дело не в России и не в русских. Водораздел проходит не по национальному признаку, а по рискам. Простая, на самом деле, мысль, но мы долгие годы об этом не хотели думать: риски в авторитарных странах выше. Потому что один человек что-то там решил, и никто ему не указ, — он взял и все сломал. И мы видим сейчас, что из этого получается. Прямым текстом нам ни один из инвесторов никогда, конечно, не говорил, что, мол, ребята, мы боимся, что в авторитарной стране наши инвестиции сгорят. Но это факт.
— Но ведь факт и то, что, уйдя из России, вы потеряли 95% денег. И как вам?
Александр: Я так отвечу. В прошлом году у нас в России было три тендера на продление наших контрактов. И к концу года я, если честно, настолько от всего это устал, что загадал на Новый год желание, чтобы никогда больше этим не заниматься, потому что ну очень не хотелось уже снова вкладывать энергию в продления контрактов, хотя они и приносили большие деньги. И парадоксальным и не самым приятным образом это желание сбылось. А так, да, потеряли: по фазе бизнеса откатились лет на пять лет назад, по выручке — года на четыре.
Павел: Но мы сейчас на треке, чтобы года за полтора-два все восстановить. И не просто восстановить, а сделать лучше. Логика ведь простая: Россия — это очень небольшая доля мирового ВВП. Тем более если брать рынок товаров повседневного спроса, для которого предназначено наше решение, — здесь Россия всегда занимала 1,5-2% мирового рынка. И, работая в России, ты довольно быстро выходил на планку, и дальше занимался вот той самой неприятной рутиной, о которой Саша говорит, а не новыми продажами и ростом.
«Очень простая сделка и всем понятная»
— Поговорим про эти новые продажи и рост. С какими брендами уже договорились?
Александр: В прошлом году мы запустили проект в Польше, с этим же брендом скоро запускаемся в Германии. На очереди проект с табачным брендом в Малайзии. И еще в Саудовской Аравии с локальным брендом мороженого. Готовим к подписанию несколько пилотов по пиву. Плюс Латинская Америка оказалась интересным рынком, там с большой вероятностью удастся запустить пилотные проекты уже во втором квартале. Вообще мы немножко развернули фокус: в прошлом году больше было Европы, сейчас —Латинская Америка и Ближний Восток. В США тоже пытаемся запускаться, но пока через партнеров — там не получается удаленно вести бизнес, нужно юридическое присутствие.
— Насколько различаются все эти рынки?
Александр: Отличия есть, конечно, но они не очень существенные. Например, в Индии очень мало супермаркетов и других современных форматов торговли и, наоборот, очень много лавочек. И привычная в России 2-литровая бутылка колы там, скорее всего, продаваться не будет, а будет продаваться пол-литра. И бутылка воды по 100 мл. А шампунь будет продаваться, скорее всего, вообще в виде одноразового пакетика, потому что покупательная способность у людей очень низкая, а желание зайти на рынок очень большое. И это такой компромисс: у людей не так много денег, чтобы постоянно это потреблять, но от случая к случаю можно. А если еще глубже, то основные различия в том, что на тех рынках, где изначально низкий уровень жизни, автоматизация, которой мы занимаемся, не особо и нужна. Объективно автоматизировать надо там, где есть понятный спрос на продукты и где люди готовы регулярно тратить деньги, где выстраиваются сложные цепочки с распределительными центрами, которые развозят товары, где есть розничные сети. То есть это развитые страны. Либо большие развивающиеся, где уже не так все плохо с доходами домохозяйств, — та же Латинская Америка. Либо страны, где, условно говоря, избыток денег и которые готовы покупать любые имеющие смысл инновации, — как Ближний Восток.
— А с технологической точки зрения сильно приходится подстраивать продукт под географию?
Павел: Дело, скорее, не в географии, а в специфике и традициях конкретных компаний. Например, у Mars 13 месяцев в году — традиционно 13 циклов по 28 дней и один день выходной. Это на нас влияет, потому что период отчетности становится кратным 28 дням. Зато так во всех странах: если ты сделал это с Mars в одной стране, то в других странах все будет так же, в этом смысле все сильно унифицировано. А вот в плане географии у таких брендов как раз есть четкое понимание, что продажами, допустим, газировки должны заниматься люди на местах, они лучше знают, что и как продавать. И без этого факта мы вообще вряд ли появились бы на свет, потому что если бы первую продажу нам пришлось делать в штаб-квартире Coca-Cola, мы, скорее всего, не добились бы успеха. Но мы ее сделали в России — именно потому, что все полномочия по автоматизации продаж и поддержке продаж в рознице переданы на местный рынок. То есть, с одной стороны, международные FMCG-бренды дают регионам полную свободу ведения продаж на местных рынках, а с другой, есть высокая степень унификации того, что они называют картиной успеха, — единый набор показателей, которые можно измерить и сравнить. Это как раз и дает возможность автоматизации и масштабирования таких решений, как наше. Ведь мы же, по большому счету, как раз измеритель: показываем брендам картину того, что происходит с их товарами в магазинах, и говорим, что нужно сделать, чтобы ее улучшить. И один раз сделав проект с Unilever, например, мы его потом просто реплицируем в разных странах.
— В этом смысле, конечно, выход на штаб-квартиры таких брендов упрощает жизнь.
Павел: Да. Мы не могли на них выходить сразу и шли снизу вверх. Но на шестом году существования компании добрались наконец до штаб-квартир — и теперь с их помощью пойдем сверху вниз, но уже, надеемся, быстрее. Да, у штаб-квартир обычно нет воли навязывать решение местным рынкам, они оставляют филиалам определенную свободу. Но даже рекомендация решения — это уже большой плюс для нас.
— Что вы им продаете? На что они покупаются?
Александр: В самом узком смысле мы продаем им программное обеспечение для мерчандайзеров и торговых представителей. А шире — продаем решение проблемы пустых мест на полках, где должны быть их товары. То есть, продаем им заполненные полки.
Павел: А я бы сказал, что только на 25% мы продаем им заполненные полки. А на 75% вот что. Бренды во всем мире платят почасовую ставку мерчандайзерам за выкладку товаров на полках, но есть большие проблемы с тем, чтобы проверить, что именно они делают и так ли делают, как надо. Чтобы был понятен масштаб проблемы, расскажу историю. Один наш крупный клиент размещал на аутсорсинговых биржах задания по проверке работы мерчандайзеров — чтобы контролеры выборочно заходили в 3-5% магазинов и проверяли, что и как. Размещал и оплачивал несколько лет, пока вдруг не узнал, что на этих биржах плотно сидят сами мерчандайзеры, которые и брали заказы на контроль самих себя. То есть, получали деньги два раза: за свою работу и за проверку своей же работы. И когда наш клиент, шокированный этим открытием, начал копать дальше, выяснилось, что практически 90% контроля, который, как он думал, у него есть, осуществляли те же самые люди, что занимаются выкладкой товара. То есть никакого реального контроля, на самом деле, нет. Решение этой проблемы мы и продаем. Продаем брендам уверенность в том, что мерчандайзинг — действительно контролируемый процесс, и те деньги, которые они за это платят, платятся за дело. А там, где результата нет, их можно будет обоснованно не платить. Любой наш крупный клиент, и это не секрет, по факту платит нам примерно 1/10 часть того, что экономит, не оплачивая невыполненную работу по мерчандайзингу. Очень простая сделка и всем очень понятная.
«Американский инвестор покупает билет на троллейбус, а русский — троллейбус»
— Как ваши инвесторы воспринимают ситуацию?
Александр: Они, конечно, в шоке от всей повестки. Но при этом еще больше удивлены нашей стойкостью и решимостью. Все, кто пришел к нам и инвестировал в компанию в 2021 году после Y Combinator, по-прежнему с нами. И готовы помогать в привлечении нового раунда, который мы сейчас собираем, чтобы финансировать развитие на новом этапе.
— Это будут американские инвестиции?
Александр: Преимущественно, да. Сейчас уже понятно, что венчура в Восточной Европе не случилось и, наверное, в ближайшее десятилетие не случится. Так что не стоит даже пытаться привлекать деньги здесь. Наоборот, венчурная культура в США становится все более гибкой, люди легко участвуют небольшими деньгами, начиная буквально с нескольких тысяч долларов. И пару миллионов можно собрать, просто пройдясь по такому пулу людей, которые вкладываю кто пять тысяч, кто десять, а кто, может, и сто. Так это тут и устроено — многие из стартапов не ждут одного большого чека.
Павел: Всякий раз, когда заходит разговор о разнице инвестиционных культур, я вспоминаю старую шутку про троллейбус. Про то, что американский инвестор покупает билет на троллейбус и в нем вместе с тобой куда-то едет. А русский пытается купить троллейбус — и еще немножечко им порулить. В этом принципиальная разница. В Америке, где практически любой хороший программист из Google или Uber имеет достаточно свободных денег, он свою пятерку или десятку дает легко, если ему нравится продукт после 15-минутного разговора. И его друзья так же поступают. И у них есть все механизмы, чтобы такой акционер был защищен и потом получил свои акции. И он абсолютно не вмешивается в управление. В последнее время такой поток некрупных инвесторов в стартапы действительно большой, потому что таких людей стало много из-за бума IT.
— То есть, особых проблем ни с собственным переездом, ни с релокацией бизнеса вы пока не видите?
Павел: Пока нет. Всего-то два месяца прошло, наверное, главные сложности еще впереди, особенно у детей. Но пока с каждым днем, что мы в Сербии, я чувствую себя все лучше и лучше — несмотря на то, что у меня родители в Украине и я каждое утро начинаю со звонка им, чтобы узнать, как они, что происходит. Но когда удается отвлечься от этих мыслей, от того, что война и люди гибнут, эгоистично ловишь себя на том, что тебе здесь хорошо. Сербы очень доброжелательные и постоянно поддерживают. Ну и таких, как мы, много, это поток. И все друг другу помогают.
Александр: Особенно в ИТ-комьюнити — это люди с очень высокой эмпатией.
Павел: Да, поддержка сообщества очень чувствуется. Я раньше не понимал, зачем нужны диаспоры: ну, приехал ты в Канаду или в Америку, ну так тусуйся с канадцами или американцами — зачем опять с русскими? А теперь хорошо понимаю, зачем. Диаспоры очень помогают адаптироваться, когда ты не знаешь, что делать, куда бежать, как налоги платить, как в школу детей устраивать. Тебе помогут. А завтра ты поможешь. Так это и работает. Наблюдая за своими друзьям, которые уехали, я вижу, как психологически всем стало легче жить. И думаешь: а почему ж ты раньше не уехал? Чего ждал? Тем более что я сам последние лет пять, наверное, всем говорил, что есть разница между людьми, которые эмигрировали из России в 1916 году, и теми, кто уехал в 1918-м. Всем это объяснял, но, хотя мне ничего не мешало уехать раньше, сам дотянул до последнего.
— А сейчас, по-вашему, в России уже в этом смысле 1918 год?
Павел: Уже да. Потому что водораздел, который прошел тогда 7 ноября 1917 года, сейчас случился 24 февраля 2022 года. Все разделилось на «до» и «после». И так уже и останется.