Русский айтишник в Великобритании: чему придется учиться даже самым востребованным

Бытует мнение, что навыки айтишников интернациональны: в отличие от врачей, юристов и прочих гуманитариев из стран бывшего СССР, которым требуются годы учебы и тысячи фунтов затрат для подтверждения своих дипломов за границей, программист — легко конвертируемая профессия. Реальная жизнь, однако, устроена иначе. Истории переехавших в Англию русскоязычных айтишников показывают, что британская культура влияет и на их карьеры. Всем им пришлось расстаться с уютным образом интроверта и осваивать новые навыки и нормы.

Откуда бы вы ни приехали, общаться придется учиться заново

До переезда в Великобританию Константин Лихоманов работал в российском «Яндексе» системным интегратором. Сейчас он site reliability engineer (SRE) в Google. Его математического образования и предыдущего опыта было более чем достаточно, чтобы удовлетворить требованиям нового работодателя. Однако возникли иные нюансы. «Тут, в отличие от предыдущей работы, приходится больше общаться с людьми из разных стран и часовых поясов, — рассказывает Константин. — Много встреч, периодически нужно убеждать разработчиков сделать что-то, что им менее удобно, но что повышает надежность системы. Бывают споры и среди SRE, которые тоже нужно уметь разрешать».

Мише Лагодинскому, программисту в инвестиционных банках, до Лондона работавшему в Израиле, тоже пришлось изменить способ выстраивания отношений с коллегами из-за большой разницы в культурах. «В Израиле в технологиях работает гораздо больше женщин, чем в Великобритании, и отношения между людьми в командах теснее: они больше общаются, ходят на ланч, начинают дружить семьями и остаются друзьями даже после того как покидают команду, — объясняет он. — В Великобритании, особенно в командах, где работает много людей, родившихся в этой стране, люди меньше разговаривают между собой. Реже обедают вместе. Редко делятся личным. Впрочем, в разношерстных командах, где работают коллеги со всех стран, обстановка более дружелюбная. В Израиле зачастую коллеги шумно кричат и спорят. В Англии очень редко повышают тон. Чтобы вписаться в местную культуру, я стал реже делиться личным».

Бен Лившиц, chief scientist, до Великобритании работавший в США, отмечает сильные различия даже между англоговорящими странами: «С одной стороны, в Великобритании уровень технической работы в computer science довольно слабый, и профессионально я чувствую себя очень комфортно. С другой, пришлось перестраиваться по части социальных паттернов. Тут другая тусовка, другая манера общения, другие коммуникации. Я работал в среде, где это не было необходимым, а в Великобритании много митингов и общения с людьми. Пришлось развивать навыки общения и поддержания отношений в такой среде. Сначала было сложно встроиться, потому что при оценке социальных навыков применяются необъективные критерии. До сих пор ощущение, что личные контакты здесь важнее, чем в Штатах, и этой валютой часто козыряют и манипулируют, потому что иной — квалификации — многим не хватает».

 Только технических квалификаций недостаточно для успеха

Недостатка в технических навыках наши люди, как правило, не испытывают. Однако непроработанные социально-психологические навыки или нежелание осваивать менеджмент могут привести к профессиональным неудачам.

Константин Лихоманов вспоминает случаи, когда коллеги теряли работу из-за недооценки состояния проекта и нехватки навыка построения отношений. По наблюдениям Миши Лагодинского, главные причины, мешающие двигаться по карьерной лестнице, — «свойственная нам прямолинейная, кажущаяся обвинительной манера общения, которая приводит местных коллег в недоумение, и отсутствие навыка находить общий язык с коллегами и выражать свое мнение деликатно».

Бизнес-аналитик Виктор Ерухимович тоже называет коммуникационные навыки среди ключевых: «Необходимо понимать, как писать письма, чтобы на них ответили. Как задавать вопросы, чтобы узнать то, что тебе нужно. Как продолжать обсуждение, когда тебе уже все понятно, — потому что пока это не станет понятно каждому, никакого сдвига не будет. Как структурировать дискуссию, чтобы успеть в отведенное время договориться обо всем. В России эти навыки востребованы намного реже и меньше — там поставил поезд на заданные методологией рельсы, и он поехал. Здесь так не работает — по крайней мере, у меня». Еще один важный навык Виктор описывает так: «покажи мне это на одном слайде». «IT-проекты по природе своей очень детальны. Если деталей недостаточно, продукт сделают, но он не заработает. Но если их слишком много — продукт будут делать вечно. Постоянная борьба за поиск оптимума между этими двумя крайностями на всех уровнях — от защиты бюджета до технических кейсов — в Британии оправдана. Команды разобщены и независимы, цепочки утверждений короткие и необязательные, поэтому от точности формулировок здесь все зависит на порядки больше, чем в культурах, где принято согласовывать все до последнего винтика по спецификациям».

Александр Воронов, software engineer, вдобавок отмечает: «Разница в умении решать задачки и писать код у начинающих и опытных программистов незначительная. А вот навыки проектирования и soft skills с каждой карьерной ступенькой отличаются на порядок. Поэтому старших от младших программистов отличают в том числе по soft skills». 

Главная наша проблема — прямолинейность

Все сходятся в том, что необходимо научиться подстраиваться под местный культурный код. Особенно часто наши люди страдают от излишней прямолинейности. «Прямолинейность действительно пришлось прикрутить прямолинейность и перейти на более мягкий, иносказательный, более вежливый способ общения», — говорит Миша Лагодинский.

Продакт-менеджер Светлана Григорьева сравнивает работу в российском «Яндексе» и в британских компаниях: «Илья Сегалович (со-основатель “Яндекса”. — ZIMA) стремился собирать талантливых людей вне зависимости от их коммуникативных качеств. Цель была в том, чтобы дать им работать и не мешать. В Великобритании такого подхода нет, здесь невозможно заниматься только кодом и идти вверх по карьерной лестнице. Тут нет менеджеров — в привычном для нас понимании — для коммуникации разработчиков с другими подразделениями и стейкхолдерами, и необходимо самостоятельно вовремя и правильно сообщать об успехах и неудачах. Среди моих бывших коллег было несколько очень талантливых разработчиков, которые не прижились в компаниях, потому что слишком прямолинейно доносили свою жизненную позицию или не проходили behavioural interview (финальное интервью при приеме на работу, в ходе которого тестируется способность к командной работе, коммуникативные навыки, стрессоустойчивость и т. д. — ZIMA)».

Александру Демину, программисту в банковской сфере, понадобилось лет пять, чтобы воспринять местные правила: «Наш язык очень прямолинеен. Английский, которому нас не учили, отличается культурой — иной тон, давление, обороты. Мне часто пеняли поначалу, что я говорю грубо и отталкиваю от себя людей, потому что они не готовы так общаться». А Виктор Ерухимович вспоминает, что однажды его сняли с проекта, потому что он «перегнул палку с прозрачностью»: «В организации была тогда очень непростая обстановка, и откровенный анализ того, что на самом деле происходит, создал намного больше рисков, чем принес решений».

Стиль работы: предсказуемость и минимум стресса вместо подвигов

Помимо подбора тональности общения, придется перестраивать и другие привычки: в британских командах не принято спешить, совершать бесконечные трудовые подвиги и демонстрировать творческие порывы. Все должно идти по плану.

«С английским дизайнером ты не можешь поговорить, когда тебя осенило, — рассказывает Светлана Григорьева. — Сначала — документ: что ты хочешь, почему, основания, данные. Следование процедуре очень строгое — надо завести тикет, назначить встречу и т. д. Через пару недель он может взять твою задачу в работу. В «Яндексе», если идея хорошая, народ сразу зажигался. Тут этого драйва мне не хватает».

С этим соглашаются и экспаты из США и Израиля. «Скорость ведения бизнеса в английской среде очень низкая, — утверждает Бен Лившиц. — Часто люди пользуются неэффективностью и неоптимизированностью процессов — эдакий бесконечный консалтинг из-за невысокой конкурентности среды». Виктор Ерухимович отмечает, что «в Великобритании каждая команда обладает заметно большей автономией, а еще здесь очень непопулярен подход «умри, но сделай вовремя». Поэтому, чтобы все получилось, нужно выстраивать намного больше горизонтальных связей и более нежно держать руку на пульсе, потому что планирование и методология здесь сродни пиратскому Кодексу чести — не закон, а набор рекомендаций».

Хорошая новость в том, что британские традиции еще не полностью поглотили отрасль. По мнению Виктора Ерухимовича, «самые прекрасные, полные вызова, креатива и угара проекты выглядят примерно одинаково во всех странах — очень высокая степень доверия друг к другу внутри команды, взаимные помощь и поддержка, «уходи, я прикрою», и максимум отдачи. Потому что все знают, в чем суперсила каждого, и распределяют задачи соответственно».