Загрузка ...
В июле этого года HQ финтех-проекта Revolut, основанного в Лондоне Николаем Сторонским из России и Владом Яценко из Украины, переехал в новый офис, заняв целый этаж одного из массивных зданий в центре лондонского района Canary Wharf. Три года назад, когда проект запускался и позиционировался как онлайн-банк для путешественников, в нем работало всего шесть человек, включая его основателей. На сегодняшний день здесь работают больше 500 человек, а сама компания оценивается в $1,7 млрд, что делает ее одной из самых быстро выросших компаний-«единорогов». Инвесторы вложили в проект $340 млн, а услугами «Революта» воспользовались 2,7 миллиона пользователей.
ZIMA одной из первых побывала в новом офисе «Революта» и познакомилась с одним из его кофаундеров, техническим директором компании Владом Яценко. Мы расспросили его, как их команде удалось пройти такой путь, и какие люди «Революту» нужны еще, чтобы этот путь продолжался.
Влад, про вашу компанию много пишут в последнее время, но лично вы очень редко появляетесь в прессе. Не любите давать интервью?
Мне кажется, это второстепенная вещь.
Чем вы в основном занимаетесь? Из чего состоит ваш среднестатистический рабочий день?
Много работы с людьми, так как сейчас много команд в компании. Год назад мы стали быстро расти: только за три последних месяца количество разработчиков увеличилось со ста до двухсот. На прошлой неделе пришло 15 человек. Сейчас у нас цель набирать по 20 новых программистов ежемесячно.
Программисты – это самая востребованная профессия в «Революте»?
Примерно половина наших сотрудников, если считать также офисы в Москве, Питере и Кракове, каким-то образом вовлечены в разработку продуктов. Тех, кто занимается именно разработкой, то есть инженеров разного типа: мобильных, веб, бэкенд — около 100 человек. Хотя год назад в сентябре у нас всего было, наверное, 30-35 разработчиков на всю компанию.
Вместе со Сторонским вы стоите у истоков «Революта». Расскажите, в каком составе вы начинали работать. Сколько человек было в команде?
Когда мы начинали, нас было двое – мы сами. Первого разработчика искали здесь, в Лондоне. Ушло около месяца, чтобы его нанять. Это всегда сложно – когда есть просто идея, и больше ничего еще толком нет. Так что мы работали с фрилансерами, прежде всего с российскими. В 2015 году, когда мы запускали продукт, у нас уже была команда разработчиков, но в ней был только один фулл-тайм специалист. За весь 2015 год к нам два новых инженера пришли. Естественно, были также люди в поддержке, на внутренних операциях, но до 2016 года у нас было всего человек 20 в команде.
Когда вы начинали заниматься «Револютом», вы думали, что спустя два-три года так сильно все масштабируется?
С самого начала, конечно, никто не ожидал, что через три года у нас будет почти три миллиона пользователей. На тот момент таких планов не было.
А бизнес-план был? Насколько он был близок к тому, что получилось в итоге?
По первому бизнес-плану у нас 30 000 пользователей после первого года работы.
А получилось?
А получилось 300 000.
В десять раз – это очень приятное перевыполнение плана.
Да. Такой рост добавил нам много проблем. Но мы выжили.
Проблем какого плана? Вы не успевали справляться с таким количеством операций?
Да. После запуска в первые дни к нам приходило по 2 000 новых пользователей. Мы такого не ожидали. Мы были совсем маленькой компанией. Помню, когда мы запустили первую бета-версию для первых ста человек — просто чтобы они попробовали продукт и оставили отзыв, — мы неделю сидели, ничем не могли заниматься, кроме как отвечать на вопросы пользователей. А надо было исправлять еще эти проблемы параллельно.
После запуска в первые дни к нам приходило по 2 000 новых пользователей. Мы такого не ожидали. Мы были совсем маленькой компанией.
Как вы это делали? Не выходили из офиса? Работали круглосуточно, менялись?
Среди первых пользователей были пользователи в Штатах, которые просыпались тогда, когда местные засыпали. И как-то мы успевали справляться, меняясь и работая круглосуточно. Кажется, что сто пользователей это очень мало, но они были очень активны, так как очень долго ждали наш продукт. Это было нон-стоп общение, причем часто, скажем прямо, не очень конструктивное. Когда мы этот этап прошли, поняли: окей, надо сделать паузу и исправить кучу вещей, которые тормозят пользователей. И в июле 2015-го мы уже запустили Revolut для всех. Все равно, когда в первые дни приходило по 2 000 человек, было сложно. У нас было всего четыре человека в команде и двое в поддержке. Хотя на тот момент все так или иначе занимались поддержкой, так как было лето, разгар отпусков, все куда-то ехали, всем срочно нужна была карта.
После этого вы уже не останавливались?
Нет, мы запустились, и всё. Несмотря на сложности, это давало какой-то драйв – когда ты видишь, что есть пользователи, которым нужен твой продукт, пусть даже где-то на тот момент не идеальный.
Вы работали в коворкинге?
Да, мы тогда начинали здесь же, в Canary Warf, недалеко от сегодняшнего офиса. У нас сначала была пара столов, за которыми сидели 3-4 человека. Потом мы взяли двух стажеров в техническую поддержку. Помню, были постоянные телефонные звонки: то мы кому-то мешали, то нам кто-то мешал. Потом, когда нас стало больше, мы переехали в отдельный офис.
Вы получили его через акселератор тогда, да?
Это не совсем акселератор, это больше комьюнити. Чтобы туда попасть, нужно подать заявку с описанием бизнеса. Они фокусируются на финтехе. Называется Level 39. Многие стартапы проходят через их отбор, чтобы получить офисное пространство. Это, скорее, среда, в которой находятся люди с похожими интересами.
Было интересно?
Да. Постоянно был какой-то обмен опытом с людьми, которые там тоже что-то начинают. Сначала мы росли в рамках этого офиса. Меняли один этаж на другой, переходили в отдельный офис, меняли его на больший. И в июле этого года переехали в отдельное помещение. Потому что там расти уже не могли.
Были рядом с вами какие-то успешные стартапы в этой программе, которые выстрелили так же мощно, как вы?
Таких не было. Есть успешные проекты, но не такого масштаба.
Чтобы начать работать в «Революте», вам нужно было отказаться от работы в банке. Правильно ли я понимаю, что вы уходили сюда из Deutsche Bank?
Нет. В Deutsche Bank я работал один год. Не знаю, почему все фиксируются именно на нем.
Вот мы сейчас напишем правильно. Видимо, где-то в прессе этот факт зацепился, и его потом все ретранслируют. Как было на самом деле?
Я поработал в нескольких банках: UBS, Deutsche Bank, Сredit Suisse. Работал в них в Лондоне с 2010 года, как сюда переехал.
Откуда вы переехали?
До этого я жил в Польше, в Кракове. А сам я с Украины, Одесской области.
А учились вы где?
Учился в Украине, в Киево-Могилянке, на Computer Science. Киево-Могилянская академия – один из самых старых европейских университетов. Он, правда, не существовал в течение советского времени. Его возродили после развала СССР.
Как вы оказались в Кракове?
Когда магистратуру делал, рассматривал разные варианты. Через знакомых узнал про одну компанию, отправил туда application на стажировку. Они на мой запрос не ответили, но через полгода пригласили на собеседование на фулл-тайм позицию. Потом, когда я уже окончил магистратуру, переехал работать туда. Сначала я работал в Comarch – это продуктовая компания с польскими корнями, которая достаточно быстро выросла в разных секторах услуг. У меня там очень хороший опыт был: я делал продукты для телекома, выпускал биллинг продукты, в том числе создавал решения для российских провайдеров. Потом перешел в Sabre – это американская компания, основатели автоматизации авиабилетов. У них второй девелопмент-офис был в Польше, и я там поработал какое-то время.
Вам понравилось в Кракове?
Очень приятный город для жизни. Он очень старый, но при этом очень молодой, в том смысле, что там много университетов. В 20 с чем-то лет – это было, пожалуй, идеальное время, чтобы там жить. Я прожил там пять лет, потом переехал в Лондон.
Вам поступило предложение, от которого невозможно было отказаться? Или вы рассматривали Лондон как город, где хотите жить?
На тот момент я не рассматривал Лондон как место постоянного жительства. Честно говоря, я рассматривал переезд в Австралию и готовил документы на эмиграцию. В какой-то момент я получил одновременно два предложения: в Лондоне, в инвестбанке, и во Франкфурте, маленькой стартап-компании. И я решил, что приеду сюда, на год-два максимум, подучу английский, получу опыт в инвест-банкинге, а потом уже уеду в Сидней. Но в итоге остался здесь.
Где что пошло «не так»?
Личные обстоятельства. Потом, здесь атмосфера такая, климат «miserable» – подходит для работы. Знаете, проблема южной Европы в том, что люди много отвлекаются, устают из-за жары и так далее. А здесь есть дополнительный стимул работать больше.
Я решил, что приеду сюда, на год-два максимум, подучу английский, получу опыт в инвест-банкинге, а потом уже уеду в Сидней
Как вы познакомились с Николаем Сторонским?
Через общего знакомого. Мы работали оба в Сredit Suisse в то время. Николай ушел оттуда, но мы через общего знакомого связались, пообщались, он рассказал идею.
Он искал хорошего разработчика?
Он искал технического кофаундера. У меня в тот момент был свой стартап, который пытался решить проблему IT-рекрутинга в Британии, но с ним все сложно шло. В этой индустрии здесь все немного с ног на голову поставлено: много посредников и так далее (мне вот до сих пор тяжело нанимать разработчиков с нужным профилем). В общем, этим проектом я занимался парт-тайм, уже ощущал некоторую фрустрацию, так что был открыт к любым новым возможностям.
Вам сразу понравилась идея «Революта»?
Когда живешь в этой стране, понимаешь, сколько люди путешествуют. Из-за этой погоды ищут любой случай, чтобы сесть на самолет и уехать на уикенд куда-нибудь. А как только вы пересекаете Ла-Манш, все – там уже другая валюта, в которую нужно переводить фунты. Здесь есть куча всяких костыльных решений: трэвел-карты и так далее, но они не решают проблему полностью. Да, они где-то делают, может быть, конвертацию дешевле, но это очень точечные решения, часто в одной валюте, или они ограничены по одному региону. В общем, все очень сложно. Поэтому решение, при котором у тебя одна карта, позволяющая тебе везде без комиссий платить или просто пересылать деньги в разных валютах, – мне сразу показалось очень нужным. Отсутствие такой карты – это очевидная проблема для этого общества, особенно в Лондоне, с большой популяцией экспатов. Многие живут между странами, обращаются как минимум с двумя валютами, и это нормально. Я понял, что такой продукт нужен.
Раньше вы сами программировали. Сейчас в ваши задачи больше входит управление людьми. Вам легко было перестроиться?
Мой подход такой. Я стараюсь делать так, чтоб люди максимально автономно работали. Отбор людей основан на том же. Один из важный факторов при приеме на работу – чтобы люди могли работать самостоятельно. Мы все еще стартап, у нас все очень динамично, и нам нужны люди, которые могут работать в такой среде, с какой-то долей неопределенности. Программирование осталось, скорее, моим хобби. Сейчас это получается редко, но я стараюсь выкраивать моменты.
Какой в вашей компании процент русскоязычных программистов?
Если говорить о тех, кто переехал в Лондон, — их меньшая часть на этот момент. У нас есть те, кто будет переезжать сюда из России. Сейчас мобильность между офисами возросла. Переезд первого сотрудника у нас занял довольно длительное время, но сейчас все поставлено на поток, процесс становится непрерывным. Но такого, как в Badoo, где большинство сотрудников русскоязычные, у нас нет.
В Badoo на самом деле только треть сотрудников — русскоязычные. Понятно, что если основатель компании русский, это накладывает отпечаток. В вашем случае, очевидно, тоже. Но с точки зрения именно профессионализма, почему русские айтишники ценятся за границей?
Есть рынок, и на российском рынке больше предложений.
Причина не в том, что они, ну скажем, умнее?
В России, да и в целом в Восточной Европе, с точки зрения разработки есть еще много незрелых подходов. Достаточно посмотреть, как оцениваются должности. Когда начался бум аутсорса, software-компании пооткрывали офисы в разных странах. Процесс шел очень быстро, людей нанимали активно, и люди даже с двумя годами работы уже считались старшими разработчиками. Здесь, в Британии, это ненормальная практика. Здесь старший разработчик имеет стаж минимум 5 лет, а чаще 10 и больше. Здесь нет гонки за людей, их не стараются удерживать должностями. Эти процессы более устоявшееся и потому более зрелые. При этом в России больший интерес к техническим специальностям. Возможно, это влияет отчасти на то, как стартапы работают в России. Разработчику может быть не совсем важно, что он делает, для чего и какая цель, но ему важно, что он работает с какими-то технологиями, важен технический аспект. А здесь у программистов чаще интерес к бизнес части. Поэтому удачно, когда получается два эти направления совмещать.
Сложно к вам на работу попасть?
Отбор достаточно жесткий, хотя сам процесс мы стараемся делать простым, чтобы и те, кто подается на работу, и те, кто принимает, не тратили слишком много своего времени. Мы стараемся не растягивать собеседование. После общения с рекрутером, первый важный этап — домашнее задание, выполнение которого позволяет нам оценить уровень разработчика с разных аспектов. На этом этапе отсеивается много людей, и после этого уже проводятся face-to-face собеседования, в котором участвуют еще два разработчика. В зависимости от уровня должности, последнее собеседование с программистами провожу либо я, либо один из продакт-менеджеров. Он определяет, в какую команду человек может пойти.
К разработчикам у нас одно главное требование – они должным уметь тестировать свой код. У нас очень маленький отдел QA, всего 4 человека, которые занимаются по сути автоматизацией. Они такие же разработчики, только пишут код, который автоматизирует тестирование мобильных приложений. Остальные разработчики сами свой код тестируют.
А почему разработчики должны хотеть попасть именно к вам на работу – в Revolut, а не в тот же Google?
Я упомянул автономность. Наши ожидания от разработчика – что это не просто чувак, который умеет разрабатывать, а человек, который понимает, зачем он это делает, и может принять решение, которое повлияет на развитие продукта. Как построена команда? Если она делает какой-то consumer facing продукт, то там будут в основном задействованы разработчики и какой-то маркетинг. Если мы говорим про внутренние продукты (а у нас много их, мы не покупаем готовые системы, чтобы поддерживать свой проект), то тут маркетинг не нужен, а нужно глубокое знание самого домена и операционных процессов. В основном команда построена на том, что есть один человек, который ведет направление и контролирует процессы в этом направлении, а не просто выступает как исполнитель. И в этом большое преимущество для разработчиков, которые хотят именно влиять на то, что они делают.
Если подумать, то у разработчика навыки в современном мире такие, что они позволяют делать больше, чем человеку «нетехническому». Если ты разработчик, у тебя уже структурировано мышление, развито абстрактное мышление, и это позволяет смотреть на любую проблему, разбивая ее на маленькие, и так далее. Также ты умеешь пользоваться инструментами, позволяющими непосредственно эти проблемы решать. В других компаниях, особенно крупных, инженера часто ставят в ситуацию: «Вот вам задачи, и вы их исполняйте». И они это делают, часто сами не понимая зачем, и не могут на это никак влиять. Мы делаем 20 релизов в день, у нас нет релиз цикла, кроме релиз цикла в мобильных приложениях, привязанных к обновлениям Google или Appstore. Если изменения готовы, они протестированы и прошли через «сontinuous integration», то они могут выходить в продакшн. Разработчики сразу видят эффект от своей работы. Конечно, у команды, в которой они работают, есть свои KPI. Например, в команде, которая занимается преплатежами, может быть цель повысить количество таких транзакций. А это значит улучшить опыт пользователя вокруг них. Команды сами смотрят на эту задачу, оценивают ее, разработчики участвуют в обсуждениях и принимают решение. То есть у нас нет разделения на бизнес-часть и разработку, в которой разработчики лишь получают готовые указания. Это в корне неправильный подход и вызывает у людей в какой-то момент фрустрацию.
У нас нет разделения на бизнес-часть и разработку, в которой разработчики лишь получают готовые указания.
То есть ваше преимущество как работодателя связано с больше независимостью программистов, чем с каким-то плюшками?
Какие-то стандартные плюшки у нас есть. Наверное, HR про это сможет ответить лучше, потому что это направление сейчас активно развивается. Когда к нам приходили первые люди и было 20 человек во всей команде, весь наш HR был построен на том, чтобы люди смогли получить свой лаптоп и решить какие-то проблемы. И они приходили в офис, потому что им было интересно эти проблемы решать. Я не знаю, какие плюшки еще могут привлекать людей. В пинг-понг поиграть?
В этом офисе вы можете спокойно разместить еще человек 100. С планом набирать только 20 программистов ежемесячно, скоро и он закончится. Есть вероятность, что вы и соседний этаж займете?
Да, возможно. У нас есть возможность, есть достаточное количество идей и продуктов, которые можно сделать, есть куда развивать и существующий продукт.
Ваш офис находится в Canary Wharf – буквально в эпицентре лондонского банковского мира. У вас самих есть ощущение, что вы такие революционеры, которые сейчас взорвут этот старый негибкий рынок?
Вы знаете, что офисы этих банков пользуются нашим продуктом? И слухи доходят, и мы сами знаем, что многие, в основном CTO разных банков, приобретают карты «Революта». Мы могли бы работать в Шордиче, где много стартапов, много хайпа; но в отличие от многих консьюмерских продуктов, которые выпускаются часто для фана, мы занимаемся финтехом, и это большая ответственность. Мы решаем сложную проблему, это не всегда фан. Вернее, основной фан как раз связан с решением этой самой проблемы. В этом смысле мы находимся в своем кругу, среди похожих компаний, которые тоже несут большую ответственность за деньги клиента. И потом, мы не ставим под сомнение ценность банков. Необходимость банковских услуг несомненна. Другое дело, что мы ставим под вопрос эффективность и качество этих услуг.
Вас самого удивляет тот путь, который прошел Revolut за несколько лет? Или ничего удивительного — так и должно было быть?
Можно провести аналогию с ребенком. Когда видишь чужого ребенка раз в полгода, тебе кажется, что он очень быстро растет, ты замечаешь все эти все изменения. А когда это твой ребенок, то ты этого не замечаешь. Иногда надо специально остановиться и вспомнить, а как он выглядел год назад. В процессе это как бы и незаметно: мы достигаем одну цель, ставим следующую. Сейчас следующая большая цель — запуск рынка за пределами Европы. У нас в планах стоят Штаты, Канада, Австралия, Новая Зеландия, Япония. Запускать будем почти одновременно. Только первый рынок запустится, то следующий пойдет за ним.
Фото автора.
Больше статей про карьеру и работу в Лондоне — в нашем телеграм-канале.
